Der Umsatz wuchs, die Marge schrumpfte: Wie zersplitterte Einkaufsverträge den Gewinn auffraßen

Kontext

Das Unternehmen produziert Metallkomponenten für Maschinen und Industrieanlagen: Konstruktionselemente, Schweißbaugruppen und CNC-bearbeitete Teile. Es beschäftigt ca. 135 Mitarbeiter und ist seit mehr als einem Jahrzehnt am Markt tätig, mit Kunden in Polen und Westeuropa. In den letzten zwei Jahren stieg der Umsatz insgesamt um mehr als 20 %, doch die operative Marge schrumpfte kontinuierlich. Die Geschäftsführung beauftragte Grevo mit einer Prüfung der Einkaufskosten und Produktionsprozesse, um festzustellen, wo der Gewinn verloren ging.

Herausforderung

Steigende Umsätze bei sinkender Marge deuten darauf hin, dass die Kosten schneller wachsen als die Erlöse. Doch der Geschäftsführung fehlten Daten, die auf eine konkrete Ursache hinwiesen. Die Finanzabteilung vermutete steigende Stahl- und Energiepreise, die Einkaufsabteilung verteidigte ihre Verträge als „marktüblich“. Ohne eine Aufschlüsselung der Kosten bis auf die Ebene des einzelnen Vertrags und der einzelnen Bestellung konnte das Unternehmen Marktdruck nicht von eigener Ineffizienz unterscheiden.

Was wir festgestellt haben

Die Prüfung umfasste alle Einkaufsverträge mit einem Jahresvolumen von über 4.650 € sowie den vollständigen internen Bestellprozess. Das Unternehmen bezog Stahl, Aluminium und Verbindungselemente von 14 Lieferanten, von denen keiner mehr als 15 % des Volumens erhielt, was zu wenig war, um einen echten Mengenrabatt auszuhandeln. Acht Verträge verlängerten sich seit mindestens drei Jahren automatisch, ohne erneute Marktbewertung. Der interne Bestellprozess erforderte die Freigabe von vier Personen und dauerte im Schnitt 9 Werktage, was die Produktionsabteilung bei Materialengpässen zu Eilbestellungen zu Spotpreisen zwang, die im Schnitt 14–18 % über den Vertragspreisen lagen.

Was wir vorgeschlagen haben

Grevo schlug eine Konsolidierung des Einkaufs der wichtigsten Rohstoffe vor: statt vierzehn Lieferanten fünf strategische Partner mit einheitlichen Rahmenverträgen, die Mengenrabatte und ein festes, vierteljährliches Preisrevisionsfenster umfassten. Für die Lieferanten, die außerhalb der Konsolidierung blieben, wurden verlängerte Zahlungsfristen ausgehandelt (von 30 auf 45 Tage) im Austausch für die Beibehaltung des Volumens. Der interne Bestellprozess wurde von vier Freigabeebenen auf zwei vereinfacht.

Umsetzung

Die Umsetzung dauerte fünf Monate. Das Grevo-Team führte die Verhandlungen mit den Lieferanten gemeinsam mit der Einkaufsabteilung des Kunden: insgesamt 11 Neuverhandlungsgespräche, von denen 5 mit einem Lieferantenwechsel für den jeweiligen Rohstoff endeten. Der neue Bestellprozess wurde stufenweise eingeführt: zunächst für Stahl und Aluminium als größtes Volumen, danach für Verbindungselemente und Beschichtungen. Das Einkaufsteam des Kunden wurde in dem neuen Freigabeverfahren geschult.

Ergebnis

Die Einkaufskosten für die wichtigsten Rohstoffe sanken auf Jahresbasis um 11 %, bei unveränderten Produktionsvolumen. Die Durchlaufzeit interner Bestellungen verkürzte sich von 9 auf 3 Werktage, wodurch Eilbestellungen zu Spotpreisen nahezu vollständig entfielen. Die operative Marge stieg im ersten vollen Quartal nach der Umsetzung um 2,3 Prozentpunkte. Bei einem jährlichen Einkaufsvolumen von rund 5,6 Mio. € bedeutet die 11-prozentige Reduzierung Einsparungen von etwa 600.000 € pro Jahr, ohne Investitionen in neue Ausrüstung und ohne Änderungen am Angebot für die Kunden.